“中国律师事务所能否接管世界？”

3月初，《经济学人》杂志发布了一篇以此为题的文章，描述了中国律所崛起及在全球影响力不断攀升的现象，原因主要有以下几方面：

越来越多中国企业出海

中国律所的全球规模扩张

全国性律师行业组织的作用凸显

文章认为，这些优势的发挥，使一些律所短期内“明显提升了威望”。但同时，同国际顶尖律所相比，差距尚存。那些优秀的中国律所何以成功？未来“接管世界”引领全球，主要将靠什么？

一.领先律所的4个成功要素:

《专业服务公司的管理》一书被奉为专业服务领域的经典之作。书中提到了法律、审计、咨询等领域杰出机构的4个成功侧面，分别是：尊重战略和管理的价值、为员工提供富有成就感和满足感的职业、为客户提供卓越的服务、让公司获得良好的经济效益。

其中，战略与管理是确立领先的前提；人才与客户作为专业服务机构最重要的两大资产，是取得优势地位的关键；经济效益则是组织追求的目标。

对于在专业服务领域不断超越，意欲比肩国际一流品牌的中国律所而言，这些要素同样适用。4方面犹如一套动态系统，需要持之以恒、推进落实，同时顺应市场变化，注重调整升级。如是，才能成就一家律所在市场中的长期“领跑者”地位。

二：那些领先律所，做对了什么？

——以3家律所为例

1.尊重战略和管理的价值：

战略是实现目标的全局性纲领规划，管理则是组织借以实现目标的手段。很多律所的成就取得，往往与其清晰明了、一以贯之的战略密不可分。当律所达到一定创收和人员规模后，管理的需要也将愈发迫切，作用也愈发明显。

以方达为例

崛起于上海的方达正是这样一个典型。多年来的战略布局是驱动其不断向前的内因之一。

自2004年以来的十几年时间里，方达的定位逐渐清晰，即成为一家植根于中国、注重商事的一流律所。

业务布局上，方达的每一个业务方向都与律所的整体战略并行不悖。方达以资本市场业务起家，并逐渐聚焦于高端、复杂、跨境的业务/行业领域，为发展打下了良好基础。

国际化方面，方达坚持成为“一家具有国际影响力、植根中国市场的律所”的定位。多年来，方达将香港作为国际化的战略桥头堡，提升跨境法律服务能力。

以中伦为例

优秀的管理是不同团队、总所和分所之间协同配合、形成合力的基础，更是律所目标得以实现的保障，这一点在中伦身上体现的尤为明显。

2016年，中伦有了首位专职管理的合伙人，其担任律所的运营总监，现分管知识管理、培训等8大后台部门，以保障事务所稳定运行。2019年9月，中伦进行换届，选举产生了新一届管委会。这一选举之所以引起关注，在于创始人张学兵的主动让贤，将接力棒传递给了年轻一代的管理者。

目前，中伦内部有管理委员会、考评与监督委员会和执行委员会等机构。考评与监督委员会作为管委会的并行机构，具有对管委会的监督职能。执行委员会则统领各办公室和业务部门，负责整合资源。

多年来，中伦的快速发展，与其民主机制等管理制度设计密不可分。这些核心制度对人力、物力、财力等进行有效整合，催生出强大的生产力。

诚然，不同规模的律所打造了不同的战略和管理制度。但相通之处在于，适合自身的模式打造，在一些律所的成功中扮演了不可或缺的角色。

2.重视对人才队伍的建设：

行业内，律所对人才的重视主要体现于四个维度：有效培育与有力支持、透明通畅的晋升渠道、体面的薪资报酬、平等与开放的内部文化。当律所充分意识到，人才培养对于提升客户满意度，以及律所长远发展至关重要时，人才战略方能有效落地。

以方达为例

在外界看来，方达像是一座律师行业的“象牙塔”，律师们始终保持朴素诚恳的专业服务态度和高水平的专业服务质量。

对于初级人才招聘，方达每年通过定点在顶尖法律院校招聘最优秀的学生做暑期实习生，再根据其表现决定是否录用。毕业生进入后会统一安排培训，制定清晰的职业发展规划，每年进行年终考核。

同时，方达拥有极其严格的合伙人入伙和聘用律师审查制度。合伙人以内部培养为主，表现优异的律师才可能成为授薪合伙人；同时，方达开放性的文化吸引了众多外资所背景的律师，即便是来自其他国家的国际合伙人加盟后，也不会有“水土不服”之感。

以天册为例

提到天册，“区域标杆”“高人均创收”成为其过往和当下的发展标签。

人才上，天册坚持严格的选拔标准，国内外20家法学院校的优秀毕业生才属于天册的视野范围。应届生要成长为权益合伙人至少需要12年，满足硬性和软性条件后，还需由现权益合伙人们投票统一决定。

此外，每位天册律师都会加入到各个专业团队中，其收入每年会根据律所创收增长而增长，享受律所发展成果。

许多成功的律所，并非单纯通过横向招募来提升律所的创收力和影响力，而是将人才队伍建设渗透于培养、晋升、薪酬激励、文化打造等各项细节中，并依托杰出的团队持续输出市场所需的服务。

3.为客户提供全面，极致，懂行的服务：

“客户是律所的客户，不是律师个人的客户”，这一理念已融入领先律所的血液之中。他们通过搭建完整系统的客户开拓、服务、维护和分配制度，并加以调整优化。不少律所打破了地域、团队和业务的藩篱，以客户为导向搭建服务网络。

以中伦为例

多年来，中伦成为众多客户心中理想的法律服务提供者。

创立之初，中伦的创始人决心办一家“高端商务律师事务所”。此后，中伦顺应国家经济大势，把握每个发展阶段的制高点，在房地产、资本市场等领域开展布局。目前，中伦顺应市场趋势，新设新经济、大文化、大健康等6个行业委员会。“专业+行业”的立体化布局，能最大程度满足客户精细化的法律服务需求。

做一家立足本土的国际化律师事务所是中伦的不懈追求。国内布局上，中伦坚持“直营+本土化”的方式，确保了整体的服务质量；境外布局上，开设海外办公室，进一步扩大影响，提升跨境服务能力。

以天册为例

源起于浙江的天册，多年来依托发达的民营经济，一步步壮大。

浙江GDP全国排名前列，市场化程度高，为当地法律服务市场发展提供了沃土。也因此，自2002年开始，天册定位于“服务浙商，深耕浙江市场”，此后紧跟浙商步伐，在京津冀、长三角、粤港澳三个国家重要区域设点，逐步实现战略升级。

差异化的品牌和竞争策略也为律所带来了创收的高速增长。1999年，天册成为浙江省第一个创收过1000万的律所，2008年成功突破1亿大关，2019年创收超过7个亿。

如今，客户粘性的维系对于律所而言愈发重要。许多律所通过聚焦专业化，提升服务能力，来培养客户的信任感和忠诚度。

三.给我们的启示

战略与管理、人才、客户、经济效益，这几方面犹如一套逻辑自洽、缺一不可的系统工程：

第一层，清晰坚定的战略和有效的管理，能塑造一家律所的强大发展内核，为其前进奠定坚实基础；

第二层，人才与客户作为律所最重要的两大资产，如果牢牢把握，并加以精耕细作，定能成为取得优势地位的关键因素。

第三层，经济效益是律所价值实现的目标。通过前两层的努力，树立行业的领先地位，最终则反映在律所的创收能力与市场评价上。

许多律所之所以成为行业引领者，不是依赖新模式与新产品，而是回归本质，用战略、用管理、用人才将律所的发展链条串联，为客户提供具有贴合度的服务，才取得了今日之功。